Töövaidlused - kuidas neid lahendada ja ennetada

Kellegagi töösuhte lõpetamine ei ole kunagi kergekäeline otsus. Endise juhina, olen ise lõpetanud töösuhteid ja pean tunnistama, et olen teinud vigu. Hea asi on see, et vigadest me õpime. Ma oleks võinud paremini hallata osade inimeste ootusi läbivalt nende töösuhte jooksul. Ma oleks võinud teistele paremini kommunikeerida ettevõtte vajadusi ka väljaspool 2 korda aastas toimuvaid tulemusvestlusi. Mõlemad on olulised töövaidluste ennetamiseks ja vältimiseks. Töövaidluste vältimiseks on veel vajalik hõlmata võimalikult vara protsessi personaliosakond, st juba siis, kui alles kaalutakse, mida teha töötajaga, kes ei täida ootusi praegusel töökohal - kas viia ta üle teisele töökohale, mis võimaldaks tal oma tugevusi paremini rakendada, või kas lõpetada töösuhe (ning KUIDAS seda kõigile kõige paremini teha)selles, et inimene leiaks töö, mis neile meeldib ja et ettevõte saaks leida töötaja, kes töö profiilile ja nõudmistele kõige paremini vastab. Viimaseks, igale ettevõttele tuleks kasuks omada läbimõeldud lähenemist töökonfliktide ja -vaidluste lahendamiseks, selleks, et a. olukord ei väljuks kontrolli alt; ja b. olukordadeks, kui vaidlus on juba eskaleerunud.

Endise juhi, mitmes ettevõttes töötanud töötajana ja õigusnõustajana olen olnud kaasatud vildakalt läbi viidud töösuhete lõpetamiste klaarimistesse ning olen ka muidu kuulnud näiteid erakorraliselt halvasti lõppenud töösuhete lõpetamistest. Näidete jada - rahulolematud töötajad annavad endiseid tööandjaid kas töövaidluskomisjoni või ka kohtusse töösuhte ebaseadusliku lõpetamise eest pärast seda, kui nende otsesed juhid on töösuhte lõpetamise ilma personaliosakonda üldse kaasamata ebakorrektselt läbi viinud. On näiteid sellest, kus ebapädevuse tõttu vallandatud töötajad üritavad ettevõttelt kohtusse mineku ähvardusel rohkem raha välja pressida, et töösuhte lõpetamisel endale paremaid tingimusi välja kaubelda. On ka üks markantne näide, küll mitte Eestist, sellest, kuidas töötaja kogub mis tahes tõendeid, mida võiks tõlgendada seksuaalse ahistamisena, et kasutada neid hiljem paremate töösuhte lõpetamise tingimuste väljapressimiseks ja nii süstemaatiliselt igal töökohal.

Vigade hind. Arvutame natuke Eesti näitel. Arvestage, et Eestis töövaidluse otsene hind Töövaidluskomisjonis võib olla ca 3 kuupalka, so juba enne kui asi kohtusse jõuab. Tänast keskmist töötasu arvestades (1023€ kuus), tuleb potentsiaalne väljamakse koos maksudega keskmiselt c.a. 4000 eurot. Sinna otsa lisandub vaidlusega seotud inimeste - otsene juht, personaliinimene, jurist, juhatuse liige, sisejurist jt - tööaeg. Arvestamata ei saa jätta tulu, mis jäi saamata selle tõttu, et kõigi nende inimeste aeg oleks võinud vaidluse asemel olla otstarbekamalt kasutatud. Kui kõike eelnevat arvestada ja kui kaasata nt ka advokaadid, siis kiire arvutus annab ühe vaidluse hinnaks juba viiekohalise numbri. Nüüd mõelge sellele, kui palju inimesi keskmiselt aastas ettevõttest lahkub. Kui korrutada see number eelmise viiekohalise arvuga, saate juba kuuekohalise numbri - so otsene rahaline ja ajaline kadu, mida oleks saanud vältida.

Kas konflikte töökohal saaks vältida ja kas töölt lahkumised saaks olla sujuvamalt korraldatud? Kindlasti. Personaliosakonnale tähendab see seda, et nad peavad sisendama kõigile juhtidele, et personaliosakonna varajane kaasamine on vajalik ja jääb konfidentsiaalseks, olenemata sellest, kas hiljem töötaja lahkumise suhtes otsus tehase või mitte. Ettevõttele tähendab see pädeva personali spetsialisti palkamist, keda nähakse erapooletu nõustajana - töötajad usaldaks rääkida sellisele inimesele tööl üleskerkinud probleemidest juba varakult, enne kui need konfliktiks paisuvad ja juhid usaldaks sellist isikut vahendama konflikti erapooletult nii, et saavutatakse parim lahendus nii ettevõttele kui töötajale. Räägime usaldusväärsest isikust, kel on ulatuslikud suhtlusoskused, mh ka keeruliste inimestega ja väga hea kuulamisoskus.

Kas juba eskaleerunud töövaidlusi saab ka kuidagi maandada ilma selleta, et asi kohtusse või Töövaidluskomisjoni jõuab? Muidugi. Kui personaliosakonda on töösuhte lõpetamisel puudulikult kaasatud või kui personali spetsialisti ei nähta enam või ei ole ehk kunagi nähtud neutraalse isikuna, kes suudaks nii töötajale kui ettevõttele sobivale lahendusele kaasa aidata, siis tasuks kaaluda ettevõttega ja töötajaga mitte seotud neutraalse isiku kaasamist. Kuna ähvardused ja võimalik Töövaidluskomisjoni või kohtutee tähendab seda, et vaidlus on eskaleerunud ja emotsioonid on laes, siis selline neutraalne isik peab olema professionaal, kes oskab hallata pooli, kellest osad on üliemotsionaalsed ja ratsionaalsuse kaotanud, ning oskaks arvestada kõigi asjaosaliste soovide, vajaduste ja ootustega ajasurve all. Mõtlen siinkohal lepitajaid, kes spetsialiseeruvadki töökonfliktidele ja -vaidlustele.

Süsteemne lähenemine töö- jt vaidlustele eeldab juhtimisotsust, kusjuures kõrgemal tasemel. Küsite, miks peaks? Töötajale Töövaidluskomisjoni vaidluse tagajärjel tehtava väljamaksest 10-20% investeerimine lepitaja teenusesse ja/või personaliosakonna spetsialistide oskuste arendamisesse ja/või ettevõtte siseste töösuhte lõpetamise protsesside parendamine võib juba ühe töövaidluse korral säästa ettevõttele tuhandeid, kui mitte kümneid tuhandeid eurosid. Kui Teil on ettevõttes enam kui 1 töökonflikt või -vaidlus aastas, on sääst kordades suurem. Kuhu te parema meelega investeeriksite seda raha - kas potentsiaalseteks väljamakseteks ja eelarveliseks vaidluste kuluartikliks või oma äri arendamisesse?